Casos
como o envenenamento ou contaminação de produtos prejudicaram Tylenol, as balas
Van Melle, a Coca Cola, o palmito em conserva Gini. A Nestlé foi vitima de
tentativa de chantagem. A Exxon, a Petrobras e a Chevron, em diferentes graus, poluíram o mar com óleo.
Comprimidos Microvlar com farinha de trigo em lugar do elemento ativo criaram
enormes problemas para a imagem do produto e de seus fabricantes. Um avião da
TAM caiu em Congonhas, fazendo varias vitimas. E uma enorme quantidade de
pessoas morreu em Bhopal, na Índia, em virtude de exalações de uma fabrica da
Union Carbide. De Cubatão nem se fala: a crise abrangeu a população, todas as empresas de lá, a cidade e a região inteira durante anos.
Todos
esses casos tiveram reflexos terríveis e criaram imensas dificuldades para as
empresas. Mas a vida das companhias, das entidades e das pessoas é, na verdade,
uma seqüência ininterrupta de problemas a serem resolvidos. Todos os dias
precisamos resolver alguns. Isso é rotina da vida.
Então
quando é que um problema passa a ser uma crise, no sentido em que
essa palavra é usada na expressão Crisis Management? Qual a diferença, nesse
contexto, entre problema e crise?
Para
mim, um problema se transforma em crise potencial ou real quando corre o risco
de ter repercussão na mídia, ou quando é efetivamente divulgado pelos veículos.
Caso contrário, é um mero problema interno da empresa, que pode ser bem
resolvido, mal resolvido, empurrado com a barriga etc.
Mas
quando esse problema vira notícia, a solução não pode ser ruim, nem protelada.
Vira crise. Nesse caso, há três situações possíveis. Ou nós já sabemos do
problema antes da mídia, ou a mídia o detecta e pede um pronunciamento da
empresa, ou ainda ela já publicou o fato negativo e a empresa precisa reagir.
Em
qualquer dessas situações, é essencial que a empresa decida rapidamente qual a
estratégia a adotar. E, para isso, é fundamental que ela disponha de uma norma
escrita, preexistente, para administração de crises, a fim de que todos saibam
como agir, quem consultar, o que fazer, sem perda de tempo nem de energia.
Cada
uma dessas situações exige, é claro, um tipo de postura da empresa, em sua
relação com a mídia (e também com os demais segmentos relevantes da opinião pública
e stakeholders), visando solucionar a
crise, limitar e circunscrever a divulgação negativa etc.
Requer
também postura e desempenho adequados dos executivos a quem cabe gerenciar a
crise de forma a minimizar prejuízos para a empresa. Administrar uma crise
empresarial pode ser comparado, com as devidas ressalvas, a negociar com
seqüestradores.
Por
exemplo, o administrador de crise deve ter claro que seu objetivo é reduzir os
danos causados por ela, não retaliar quem a causou ou quem a noticiou. Da mesma
forma, quem negocia com seqüestradores tem por meta libertar os reféns, não
vingá-los.
Sangue
frio, psicologia para dialogar, sensibilidade política, boa interface com a
equipe, experiência de trabalhar sob pressão e sem dispor de tempo, senso de
oportunidade, saber usar as diversas ferramentas de comunicação – todas essas
são algumas das características de um administrador de crises empresariais.
Não
há duas crises idênticas. Os livros publicados sobre o assunto no exterior e aqui mostram inúmeros
cases e todos têm características individuais. Por isso não existe uma
“receita” que se aplique a todas as crises. Mas há algumas regras gerais
básicas: agir rapidamente, demonstrar transparência, assumir a iniciativa do
processo são algumas delas.
E,
dependendo da postura e do comportamento da empresa e dos responsáveis pela
administração da crise, por vezes é até possível transformar um limão em
limonada - e até em caipirinha - revertendo o processo de forma a transformar um potencial desastre em
diferencial positivo para empresa.
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