Elevando a barra: da sustentabilidade à integridade

Creio que já chegou a hora das empresas e entidades elevarem o patamar de seu valor maior, evoluindo da sustentabilidade para a integridade.

A palavra sustentabilidade, puída pelo uso excessivo e desgastada pelo engate com o marketing, hoje é obrigatoriamente empregada por tudo e todos, quer pratiquem ou não seus mandamentos de responsabilidade sócio-ambiental e resultado econômico.

Ao passar a se pautar pela integridade, uma empresa estará reforçando seus compromissos com mais que falar e escrever sobre a sustentabilidade, mas a efetivamente praticá-la, além de mais explicitamente abranger questões como a boa governança, combate à corrupção, respeito ao cliente e ao funcionário, não-demagogia publicitária, retidão e boa ética em todos os comportamentos.

Ser íntegro significa, essencialmente, ser inteiro. E, ao se comprometer com a inteireza, a empresa estará também assinando com toda a sociedade um contrato para realmente fazer o que prega, todos os dias, o dia todo, em todas as circunstâncias – não apenas dizer, escrever e mostrar na TV que faz isso.

Para isso, além da decisão político-estratégica de evoluir da sustentabilidade para a integridade, será indispensável estabelecer as ações específicas a serem adotadas pela pessoa jurídica e pelas pessoas físicas que lhe dão corpo, bem como construir uma régua com as métricas para mensurar a implementação dessas ações e seus resultados.

As empresas que primeiramente adotarem essa elevação de patamar, tornando a integridade sua bandeira, seguramente diferenciarão positivamente suas marcas, em meio ao bombardeio caótico do paroxismo de comunicação que vivemos.

 

Crisis Management face à mídia

Todos conhecemos uma grande variedade de situações criticas, envolvendo empresas, produtos e marcas, ocorridas tanto no Brasil quanto em outros países.

Casos como o envenenamento ou contaminação de produtos prejudicaram Tylenol, as balas Van Melle, a Coca Cola, o palmito em conserva Gini. A Nestlé foi vitima de tentativa de chantagem. A Exxon, a Petrobras e a Chevron, em diferentes graus, poluíram o mar com óleo. Comprimidos Microvlar com farinha de trigo em lugar do elemento ativo criaram enormes problemas para a imagem do produto e de seus fabricantes. Um avião da TAM caiu em Congonhas, fazendo varias vitimas. E uma enorme quantidade de pessoas morreu em Bhopal, na Índia, em virtude de exalações de uma fabrica da Union Carbide. De Cubatão nem se fala: a crise abrangeu a população, todas as empresas de lá, a cidade e a região inteira durante anos.

Todos esses casos tiveram reflexos terríveis e criaram imensas dificuldades para as empresas. Mas a vida das companhias, das entidades e das pessoas é, na verdade, uma seqüência ininterrupta de problemas a serem resolvidos. Todos os dias precisamos resolver alguns. Isso é rotina da vida.

Então quando é que um problema passa a ser uma crise, no sentido em que essa palavra é usada na expressão Crisis Management? Qual a diferença, nesse contexto, entre problema e crise?

Para mim, um problema se transforma em crise potencial ou real quando corre o risco de ter repercussão na mídia, ou quando é efetivamente divulgado pelos veículos. Caso contrário, é um mero problema interno da empresa, que pode ser bem resolvido, mal resolvido, empurrado com a barriga etc.

Mas quando esse problema vira notícia, a solução não pode ser ruim, nem protelada. Vira crise. Nesse caso, há três situações possíveis. Ou nós já sabemos do problema antes da mídia, ou a mídia o detecta e pede um pronunciamento da empresa, ou ainda ela já publicou o fato negativo e a empresa precisa reagir.

Em qualquer dessas situações, é essencial que a empresa decida rapidamente qual a estratégia a adotar. E, para isso, é fundamental que ela disponha de uma norma escrita, preexistente, para administração de crises, a fim de que todos saibam como agir, quem consultar, o que fazer, sem perda de tempo nem de energia.

Cada uma dessas situações exige, é claro, um tipo de postura da empresa, em sua relação com a mídia (e também com os demais segmentos relevantes da opinião pública e stakeholders), visando solucionar a crise, limitar e circunscrever a divulgação negativa etc.

Requer também postura e desempenho adequados dos executivos a quem cabe gerenciar a crise de forma a minimizar prejuízos para a empresa. Administrar uma crise empresarial pode ser comparado, com as devidas ressalvas, a negociar com seqüestradores.

Por exemplo, o administrador de crise deve ter claro que seu objetivo é reduzir os danos causados por ela, não retaliar quem a causou ou quem a noticiou. Da mesma forma, quem negocia com seqüestradores tem por meta libertar os reféns, não vingá-los.

Sangue frio, psicologia para dialogar, sensibilidade política, boa interface com a equipe, experiência de trabalhar sob pressão e sem dispor de tempo, senso de oportunidade, saber usar as diversas ferramentas de comunicação – todas essas são algumas das características de um administrador de crises empresariais.

Não há duas crises idênticas. Os livros publicados sobre o assunto no exterior e aqui mostram inúmeros cases e todos têm características individuais. Por isso não existe uma “receita” que se aplique a todas as crises. Mas há algumas regras gerais básicas: agir rapidamente, demonstrar transparência, assumir a iniciativa do processo são algumas delas.

E, dependendo da postura e do comportamento da empresa e dos responsáveis pela administração da crise, por vezes é até possível transformar um limão em limonada - e até em caipirinha - revertendo o processo de forma a transformar um potencial desastre em diferencial positivo para empresa.

 

Brasileiro é tão bonzinho...

A população brasileira é muito mais crédula do que os americanos e os europeus em relação às diversas profissões. Foi o que mostrou uma pesquisa feita meses atrás pelo instituto GfK e da qual me lembrei agora, nesses tempos de julgamento de políticos, banqueiros e subalternos, porque é de se esperar que episódios como esse colaborem para reduzir nossa ingenuidade e aperfeiçoar nossa tão-jovem democracia.

Talvez esteja nessa credulidade uma explicação concreta para o conformismo e a índole cordata atribuídos ao nosso povo, do qual frequentemente se critica a insuficiente cobrança de melhores serviços públicos, de maior transparência e eficácia dos gastos governamentais, do fornecimento de produtos e serviços de melhor qualidade pelas empresas e de comportamento ético e transparente por parte de políticos, companhias e organizações de todo tipo.

Contrastando com o ceticismo daqueles outros povos, a pesquisa mostrou que os brasileiros confiam mais que eles em quase todos os profissionais, com exceção dos policiais, única categoria em que nós acreditamos menos. Até nos políticos, unanimemente os últimos colocados na tabela, nós cremos mais que eles (19% contra 17%).

Nessa pesquisa que entrevistou mil pessoas no Brasil e 17.295 em países da Europa e nos Estados Unidos, os bombeiros, os mais críveis de todos (97% a 94%), são seguidos pelos carteiros, professores do ensino fundamental e médio, médicos e pelos militares. Em todas essas categorias nós acreditamos mais que os europeus e americanos, mas estamos próximos, sempre acima de 80%.

As maiores discrepâncias aparecem quando se fala nos publicitários e nos profissionais de marketing. Enquanto, nos primeiros, nós acreditamos 43% mais que os outros povos, os marqueteiros gozam, no Brasil, de 38% a mais de credibilidade que na Europa e EUA.

Os jornalistas vêm a seguir na tabela da credulidade nacional. Nossa confiança neles é 35 pontos percentuais superior à que eles possuem entre os outros povos pesquisados (79% a 44%).

Em seguida, nessa relação de discrepâncias, aparecem os diretores de grandes empresas. Essa menor confiança de europeus e americanos nos executivos se deve, sem dúvida, à crise financeira que atingiu o mundo em 2008, flagrantemente causada pelos desmandos e abusos que partiram de Wall Street e contaminaram todas as economias do mundo – mas com efeitos menores por aqui, graças a melhor controle do sistema financeiro e à pujança do mercado interno brasileiro.

Depois dos executivos, na lista de nossa maior credulidade, surgem os pesquisadores de mercado: no Brasil 81% acreditamos neles, enquanto Europa e Estados Unidos lhes atribuem apenas 54% de confiabilidade. E as ONGs ambientais vêm depois, com 82% dos brasileiros confiando nelas, enquanto só 65% de europeus e americanos lhes dão crédito.

Os policiais é que andam mal no Brasil, em comparação com o mundo desenvolvido. Única categoria em que nós acreditamos menos, 76% dos europeus e americanos confiam na polícia, enquanto sua credibilidade junto aos brasileiros só alcança 59%.

Uma conclusão que se pode tirar de tudo isso, claro, é que somos todos uns trouxas facilmente embrulháveis. Mas me parece que o lado positivo dessa nossa tendência a confiar no outro e da nossa ausência de irredentismo é que possuímos um poderoso potencial para unir a sociedade civil em movimentos construtivos para melhorar a qualidade da vida da população.

Temos moral, por sermos crédulos e por termos fé nos concidadãos, para nos unirmos eficazmente em iniciativas em prol da ética, da conservação ambiental, da solidariedade, da responsabilidade empresarial, governamental e política, da sustentabilidade.

Polianismo? Utopismo? Idealismo? Pode ser, mas isso é totalmente mau?

Que bicho é esse?

No público interno — o primeiro círculo concêntrico da comunicação empresarial, o mais importante, pois não adianta tentar criar boa imagem aos olhos dos públicos externos sem que os funcionários tenham bom conceito da empresa — fortes choques causados pela mudança de paradigmas que vivenciamos colocam desafios sem precedentes para os responsáveis pela comunicação empresarial.

A principal meta da comunicação interna sempre foi e continua a ser a integração entre empregados e empresa, um esforço para que os funcionários percebam, sintam e pratiquem uma aliança entre seus interesses e os da empresa.

Mas hoje essa necessidade de integração se passa num ambiente que empurra para a desintegração. A segurança no emprego foi substituída pela rotatividade, pelo achatamento das organizações e pela redução de cargos. O salário fixo evoluiu para a remuneração por objetivos, pay-for-performance, bônus baseados no resultado financeiro da empresa.

O trabalho em equipe, tradicionalmente valorizado, é pressionado pelo individualismo e pela competitividade. O desejo de fazer carreira na empresa é ultrapassado pela necessidade de construir uma trajetória pessoal, seja onde for. Funcionários com carteira assinada e hollerith são substituídos por serviços terceirizados, free-lancers fixos, consultores e trabalhadores temporários.

E a comunicação com os funcionários — que, ao longo dos anos, passou do quadro de avisos para o jornal, daí para a revista, a seguir evoluiu para o noticiário de TV — hoje é pela intranet. O lado bom é que isso descentralizou e democratizou a comunicação interna. O outro lado é que os executivos e os profissionais especializados ainda não sabem lidar muito bem com essa comunicação sem limites.

Nossa grande dificuldade é que a necessidade de integração entre funcionários e empresa — pressionada dessa forma pelo ambiente de desintegração que caracteriza a nossa modernidade — prossegue sendo a meta-síntese da comunicação interna. Além disso, os empregados continuam tendo de ser transformados em "embaixadores" da empresa — ou seja, mais que sempre precisamos conseguir que eles falem bem da empresa em que trabalham. Até porque a democratização da comunicação interna e externa transformou todos eles em comunicadores e porta-vozes da empresa — ou seus críticos.

Isso tudo no público-alvo mais próximo da empresa, seus funcionários. No segundo círculo concêntrico da comunicação empresarial, a comunidade em que a empresa se insere, os conceitos não mudaram menos. Porque também o conceito tradicional de comunidade (a população da cidade onde a empresa tem operações) está ultrapassado.

Hoje a empresa está inserida em várias comunidades simultaneamente. E quem criou essa situação foi a comunicação eletrônica fácil, global e imediata. Além dos que moram no município onde se localiza a unidade industrial, os acionistas da empresa também constituem hoje uma comunidade. Os consumidores e suas entidades são outra. Os fornecedores, os clientes, as ONGs, mais outras. E assim por diante. Onde quer que estejam, todos os indivíduos integrantes dessas novas comunidades — que até recentemente nem sabiam da existência uns dos outros e precisavam dos correios, do telefone ou do fax para se comunicar, com todas as dificuldades que isso implicava — hoje se falam a qualquer momento, por computador. Foi essa facilidade de comunicação que os transformou em comunidades de stakeholders.

Mudanças radicais, como se vê, na configuração dos principais setores da opinião pública que interessam às empresas. E o grande desafio, para a comunicação empresarial, é que essas mudanças nos obrigam a reaprender a pedalar sem que a bicicleta pare ou caia. Um probleminha adicional: os pedais mudaram de lugar e ninguém ainda sabe onde foram colocados. Outra dificuldade: não é mais uma bicicleta, mas o mundo ainda não tem idéia de que bicho é.

 

Pior soa melhor?

Anos atrás, morando em Londres, conheci um casal de intelectuais portugueses que lá também viviam, auto-exilados de seu país, dominado então pela ditadura obscurantista de Antonio de Oliveira Salazar, eternizado no poder por 36 anos, de 1932 a 1968.

Como convivíamos bastante, um dia comentei com eles que lhes invejava a beleza de seu falar, porque os portugueses, disse eu, usavam o dicionário inteiro, enquanto nós, brasileiros, abastardávamos muito nossa língua do dia-a-dia e empregávamos um vocabulário muito mais pobre.

A resposta que recebi me fez pensar, inclusive por seu significado político: “Pode ser – retrucou meu amigo luso – mas vocês têm no Brasil uma língua viva, que cria palavras novas, enquanto a língua de Portugal está morta, parada no tempo.”

Infelizmente, porém, esse elogio não se justifica muito no nosso jornalismo diário atual. Uma coisa que me incomoda, por exemplo, é o uso de palavras dotadas de forte carga semântica pejorativa, em situações que não as justificam. No futebol um atacante de estatura elevada é sempre grandalhão, adjetivo que não significa somente “alto”, mas também meio desengonçado. Ainda no jornalismo futebolístico, um time que tem jogo rápido, ou atletas que exploram sua velocidade, fazem sempre correria, um termo que também sugere gasto vão e inútil de energia.

Com incômoda frequência um documento extenso vira calhamaço e grande quantidade de números e cifras torna-se, nessa língua rasa e pobre, uma numeralha. Palavras depreciativas cuja carga semântica negativa seus redatores, ou desconhecem, ou então julgam “inteligente” utilizar. Por esse cínico código, a Bíblia facilmente poderia virar calhamaço e as equações do último teorema de Fermat mereceriam ser chamadas de numeralha.

Nas manchetes e textos o dólar nunca apenas cai, ele sempre desaba. Mesmo que seja 0,8%. E uma série de textos, anotações ou relatórios torna-se uma papelada com cansativa assiduidade.

Quase nunca há uma controvérsia. O que sempre existe são polêmicas – o que não é bem a mesma coisa, mas os jornalistas e radialistas, por alguma recôndita razão, parecem achar mais sexy.

E, a julgar pelo número de vezes que a palavra crise aparece no noticiário, a vida, no Brasil e em todo o mundo, é uma tragédia global permanente. Como se todas as desinteligências, mal-entendidos, desacordos, anormalidades, quebras de rotina, deficiências, conflitos e negociações pudessem ser liquidificadas e invariavelmente configurassem uma CRISE.

Dançar com um rottweiler

Há dias, lendo um romance policial, desses pocket books de livraria de aeroporto, topei com uma bela imagem de um dos protagonistas, que afirmava que relacionar-se profissionalmente com um jornalista é como dançar com um rottweiler.

Bem achado. Porque, nessa situação, você tanto pode levar uma lambida carinhosa como uma dentada no pescoço. E a relação com a imprensa, por mais que se queira dourar a pílula, é assim mesmo.

Não porque o jornalista ou o rottweiler sejam intrinsecamente malvados. E sim porque é da sua natureza – a mesma do escorpião gentilmente transportado por um sapo à margem oposta do riacho, que depois recompensa o transportador com uma picada venenosa.

Atenção! Não estou aqui a falar mal da imprensa. Também sou jornalista. Mas nos muitos anos que venho dedicando a ajudar empresários e executivos a construir uma interface positiva com a mídia, sempre os adverti de que não há jornalistas amigos. Há jornalistas. E há amigos. Porque o jornalista que se preza está de antenas ligadas 24 horas por dia, sete dias por semana, inclusive domingos, feriados e dias de graça.

E a função social da imprensa não é elogiar e sim criticar. Por que? Má vontade? Oposicionismo? Jornalista é sempre do contra? São todos comunistas? Não, simplesmente porque, mesmo somando o espaço disponível em todos os veículos noticiosos do planeta, ele não será suficiente para elogiar as multidões que merecem encômios diariamente.  Além do que, agir bem é obrigação, é a regra. Por isso, como o que é noticia é a exceção, geralmente quem sai no jornal é o que age mal.

Ainda assim não tenho dúvida de que vale a pena o risco de tirar esse rottweiler para dançar. Porque, se você for um razoável pé-de-valsa, os resultados geralmente serão positivos para sua empresa e para você.

Apesar deste artigo ter partido da metáfora canina, na verdade a idéia surgiu quando alguém me pediu que explicasse de que maneira o bom relacionamento com a imprensa agrega valor a uma marca ou empresa.

Então vamos lá, sumariamente. A imprensa não é um público-alvo propriamente dito, para empresa alguma. É, isto sim, o mais poderoso meio de projetar sua imagem junto aos setores cuja opinião realmente interessa: seus clientes, funcionários, acionistas, círculos empresariais e financeiros e o governo – estes, sim, os verdadeiros públicos-alvos da empresa.

Por isso é que um relacionamento positivo e bem-azeitado com a imprensa – além de ser obrigação indispensável para defender a reputação institucional da empresa, quando necessário – constitui também uma ferramenta estratégica muito útil para promover seus interesses.

Na postura defensiva – digamos que a empresa se veja em situação vulnerável a críticas por qualquer razão – se ela já dispuser de um serviço de relações com a mídia ativo e funcionando bem, em primeiro lugar contará com o pessoal e a metodologia necessários para a interface necessariamente rápida com a imprensa. Além disso, por seus executivos conhecerem os jornalistas, terão possibilidade de pronto acesso a eles. E, sendo lembrados pelos jornalistas, de situações favoráveis anteriores, disporão também de credibilidade a seus olhos. Ou seja: aumentará a chance da empresa ganhar um chamego do rottweiler em vez de uma mordida.

Somente essa faculdade de poder defender-se de maneira competente, no tribunal da opinião pública, já seria mais que suficiente para demonstrar as vantagens de investir em um bom serviço de media relations.

Mas essa mesma estrutura também é de grande utilidade para agregar valor na promoção pró-ativa dos interesses da empresa. Serve para divulgar seus novos produtos e serviços, por exemplo. Além de ampliar o conhecimento dos stakeholders (os antigos públicos-alvos) sobre as realizações institucionais da própria empresa, como novas fábricas, negócios e transações, conquista de mercado etc.

Não esquecendo que, ao fazer uma reportagem sobre o setor a que a empresa pertence, é mais provável que o jornalista consulte uma companhia que divulga ativa e regularmente suas novidades, do que outra cujos executivos ele não conhece.

E, por serem conhecidos, seus executivos terão maior probabilidade de se constituir em fontes, consultadas pela imprensa sempre que ela precisar de informações sobre o setor em que a empresa atua – ou até sobre a economia, o mercado de consumo, as tendências etc. – ampliando, dessa forma, a visibilidade da empresa e de seus produtos junto aos públicos de seu interesse.

Agora, se todos esses argumentos ainda não forem suficientes para você dotar sua empresa de um bom serviço de relações com a imprensa – não uma simples fábrica de press releases, mas sim uma organização de cabeça estratégica – então talvez seja mesmo melhor você contratar um valente domador de rottweilers.

Como fazer um jornal de empresa

Caiu-me nas mãos recentemente um artigo que escreví anos atrás e cujo conteúdo eu sempre tenho utilizado em trabalhos que abrangem comunicação interna. Apesar de visar a quem publica jornais e revistas impressos, as recomendações nele contidas se aplicam igualmente aos responsáveis por portais eletrônicos empresariais, pois têm a ver mais com a postura profissional e de gestão de quem faz uma publicação desse tipo do que com seu formato.

Qualquer manual de relações públicas tem uma relação dos objetivos de um “house organ”: integração, comunicação, evitar boatos etc. Mas, além dessas colocações teóricas, há algumas regras práticas tipo “faça / não faça”, que a experiência nos ensina e que vale a pena rever, entre as quais as seguintes:
1. Faça um veículo que o leitor queira ler.
Essa é evidentemente a regra-síntese. Pergunte-se constantemente se o funcionário a compraria, caso a publicação fosse vendida. Se você achar que ele não compraria, encontre formas de mudar essa situação.
2. Faça o chefão participar da pauta.
É essencial que o responsável maior pela publicação (presidente, diretor ou gerente) participe ativamente das reuniões de pauta, tanto para ajudar a elaborá-la como para vivenciar e sentir os problemas.
3. Envolva mais gente.
Não permita que o jornal se torne (ou seja visto como) “propriedade” de uma pessoa ou departamento. Crie comitês editoriais atuantes, no escritório central e nas fábricas e/ou lojas, com homens e mulheres de diversos níveis e funções na empresa, tanto para obter mais informações e “feedback”, como para proporcionar o envolvimento de outras pessoas e setores na elaboração do jornal.
4. Não tente concorrer com a grande imprensa.
Por melhor que seja, nunca o jornal ou revista interna poderá concorrer com “Veja”, “Claudia”, ou a “Folha”. Por isso não se frustre nessa tentativa. A publicação interna serve para o conjunto empresa / empregados. Concentre-se nesse universo, que é riquíssimo e cuja integração é a sua grande missão.
5. Publique um editorial em todas as edições.
A empresa sempre tem algo importante a dizer a seus funcionários, ainda que por vezes não tenha clara consciência disso. Cabe a você descobrir qual é essa mensagem, formulá-la inteligentemente e fazer com que, em todas as edições e em local fixo, haja um pronunciamento da empresa, que seja de interesse para os leitores.
6. Não desgaste o presidente.
Não use em vão o nome, a foto e a assinatura do principal executivo da empresa. Ele deve ser preservado para situações especiais, a fim de que sua presença no veículo empreste real importância à notícia ou mensagem. O editorial, por exemplo, deve ser de responsabilidade do jornal ou revista e não assinado pelo presidente nem por ninguém.
7. Use o “house organ” para as notícias mais importantes.
Se o jornal interno tiver apenas matérias água-com-açúcar, enquanto as informações relevantes são divulgadas por outros meios, sua empresa estará desperdiçando recursos. Use o jornal para as mensagens mais significativas. Publique edições extra, quando for oportuno. Acostume os funcionários a verem na publicação interna o veículo de comunicação mais representativo da empresa.
8. Faça um jornal que seja levado para casa.
Procure ter sempre na pauta assuntos que também interessem de alguma forma à família do funcionário, pois o grau de integração do empregado com a empresa é em grande parte função de como sua mulher (ou marido) vê o lugar onde o cônjuge passa mais da metade de seu tempo. O ideal mesmo é que a publicação seja entregue nas residências dos funcionários, não na fábrica ou no ônibus.
9. Publique anúncios classificados internos.
Nada aumenta tanto o interesse dos funcionários (e de suas famílias) pelo jornal interno, quanto anúncios classificados tipo “vendo um Fusca 98 - tratar com Alberto, ramal 387” ou “troco bicicleta nova por aparelho de som”. Portanto encoraje essa prática. Mas não publique os anúncios todos juntos. Espalhe-os pelo jornal ou revista, de forma que, para encontrá-los, o leitor seja conduzido a todas as páginas, aumentando assim a probabilidade de ser atraído por títulos, fotos ou matérias.
10. Esqueça as palavras cruzadas.
Piadinhas, cartas enigmáticas e charadas em uma publicação interna não passam de enchimento de lingüiça. Sem tornar o jornal ou revista chato ou pesadão - longe disso! - o espaço deve ser usado para informações, fotos e matérias relevantes, de conteúdo. Publicar diversões é a melhor maneira de fazer com que acabem chamando o jornal interno de “jornalzinho”, o que desmoraliza o veículo. E merecidamente.
11. Saiba que o trabalho não termina quando o texto está escrito.
Ao contrário do repórter do “Globo” ou do “Estadão”, que considera o dever cumprido quando entrega seu texto ao editor, quem faz jornal de empresa tem de se preocupar com todos os detalhes e curti-los vivamente, da pauta ao texto, da foto à diagramação, do editorial à distribuição. Lembre-se que todos os detalhes contam: se a expedição ou o departamento de RH não fizerem o jornal chegar rapidamente às mãos de todos os funcionários, a publicação não existe. E o culpado é você.
12. Não se esqueça: sem “nós”, não há empresa.
Não faça uma publicação que se refere à empresa na terceira pessoa, como se ela fosse uma entidade afastada dos funcionários que a integram. O surgimento de um novo produto, por exemplo, não deve ser noticiado como uma realização da empresa, e sim como uma conquista coletiva. Ao invés de “A XYZ lança novo sabonete”, prefira o título “Nosso novo sabonete chega às donas de casa”. Para ter fábricas e tecnologia, basta à empresa ter dinheiro: já a lealdade dos funcionários é preciso conquistar continuamente, dia após dia.

13. Fotos de funcionários, muitas, sempre.

Os leitores-funcionários e seus familiares querem aparecer nas fotos. Aproveite esse desejo para ampliar a penetração da publicação. E fotos de diretores e do presidente, só quando for jornalisticamente válido. Fotos de você mesmo, quase nunca.
14. Você tem um jornal nas mãos.
Quantas pessoas no mundo têm a oportunidade de ser "publisher" de um jornal ou revista? Seja você o executivo responsável pela publicação, ou o jornalista encarregado de sua produção, aproveite-se dessa chance única e privilegiada de ser o grande editor que qualquer pessoa criativa sonha ser. Realize-se no “house organ” que lhe foi confiado. Parametrize-se pela excelência. Não se satisfaça com o mais-ou-menos: exija de você e de sua publicação sempre o máximo.