É a democracia, estúpidos!

Em 29 de Outubro de 2011 a Folha de S.Paulo publicou os alarmantes resultados de uma pesquisa da chilena Latinobarometro sobre a qual escrevi, à época, um artigo para a revista Entrelagos, de Brasilia. Volto a esse texto hoje, no ano em que a nossa jovem democracia comemora 25 anos da promulgação da Constituição de 1988.

A pesquisa mostrava que, no ano anterior, o apoio da população brasileira à democracia diminuíra de 54% para 45%. Caíra mais que a média de apoio na América Latina. 

Ou seja, menos de metade da nossa população prefere a democracia a qualquer outra forma de governo. A maioria acha que um governo autoritário pode ser preferível a um democrático, ou que dá na mesma  viver em democracia ou sob autoritarismo.

Vivo hoje, à vista desse fato, Nelson Rodrigues diria que, além da unanimidade ser burra, a maioria dos brasileiros é estúpida. Parece incrível que, numa nação que por 21 anos foi vítima da opressão de uma ditadura, mais de metade da população pense que um governo totalitário pode ser melhor que a democracia, ou que tanto faz.

Os estúpidos que dispensaram a democracia nessa pesquisa do Latinobarometro não sabem que, sem democracia:

•        A imprensa amordaçada não poderia denunciar corrupção nos governos, nem opinar livremente sobre todos os assuntos;

•        Um presidente da República rejeitado pela população não teria sido castigado pelo impeachment;

•        Um presidente que terminou oito anos de mandato com apoio de 86% da população, também segundo o Latinobarometro, sequer poderia ter sido eleito;

•        O fim do sigilo eterno de documentos do governo e a criação das Comissões da Verdade que hoje atuam nem projetos teriam sido;

•        O Brasil  não viveria o atual desenvolvimento social e econômico, nem gozaria do respeito que hoje lhe dedicam os outros países;

•        Nenhuma crítica ao governo – por jornalistas, por sindicalistas, por estudantes, por políticos, ou por quem quer que fosse - seria permitida;

•        A corrupção, a incompetência e o desmando de governantes, parlamentares e funcionários públicos estariam permanentemente acobertados pela intransparência do poder totalitário;

•        Estaríamos todos continuamente sob a ameaça arbitrária de prisão, tortura e morte;

•        Teríamos de tomar cuidado com o que disséssemos perto de colegas de escola e de trabalho, vizinhos, conhecidos, até parentes, pois qualquer um poderia nos delatar, em troca de alguma vantagem junto aos donos do poder;

•         Ainda existiria um DOPS, com o inacreditável nome de Departamento de Ordem Política e Social, onde se prendiam pessoas pelo crime de pensamento e opinião;
• 
  
•        Não poderíamos votar porque os mandantes nos seriam impostos, nem a opinião pública poderia se manifestar.

Com a provável exceção dos estúpidos 55% da população brasileira que acham que democracia não é indispensável, todos conhecem a frase de Sir Winston Churchill: ”A democracia é a pior forma de governo, exceto todas as outras que têm sido tentadas de tempos em tempos." E a de Ulysses Guimarães, que disse que "A grande força da democracia é confessar-se falível de imperfeição e impureza, o que não acontece com os sistemas totalitários, que se autopromovem em perfeitos e oniscientes para que sejam irresponsáveis e onipotentes."

Só na democracia é possível criticar até mesmo a própria democracia – e, de Saramago e Bernard Shaw até ao Marquês de Maricá,  há comentários derrogatórios a ela em suficiente quantidade.  Mas eu fico com Goethe: "A democracia não corre, mas chega segura ao objetivo."

Crisis Management: Só o Treinamento Mostra o Despreparo das Empresas

O público nunca ficou sabendo, mas alguns anos atrás uma importante indústria de produtos alimentícios aqui no Brasil foi vítima de um chantagista que enviou a seu diretor de marketing um dos mais populares produtos da empresa, com a embalagem aparentemente inviolada, mas com seu conteúdo envenenado. Seguiu-se o telefonema, de origem não-localizável, em que um homem exigia da empresa vários milhões de reais, caso contrário colocaria idênticos artigos envenenados em diversos supermercados.

Começou aí um período de 30 dias frenéticos para o comitê de administração de crise instalado pela empresa. Criou-se um verdadeiro War Room, um salão dotado de telefones com viva-voz, gravadores, computadores, impressoras etc. A polícia foi acionada. Contratou-se um serviço internacional de segurança. Advogados prepararam o trabalho jurídico. O setor de comunicação redigiu comunicados e séries de perguntas e respostas, exprimindo as posições da empresa, para o caso de vazamento interno ou externo.

O comitê determinou que o negociador seria o diretor de marketing, que recebera a primeira ameaça. Durante quatro semanas ele teve longas conversas telefônicas diárias com o chantagista, reduzindo o valor exigido, ganhando tempo e procurando convencê-lo a não colocar o veneno nas gôndolas.

Ao final, o criminoso não recebeu o dinheiro e acabou preso. Na empresa, só quem precisava saber teve conhecimento do episódio. O fato não chegou à imprensa, nem aos consumidores. E, acima de tudo, ninguém morreu. Mas, durante aqueles 30 dias, os membros do comitê dormiam e acordavam diariamente aterrorizados com a possibilidade de algum consumidor ser envenenado por seu produto.

Por mais sofisticada que seja uma empresa e por mais aptos que seus executivos julguem estar para administrar crises como essa, é surpreendentemente frequente que uma simples sessão de treinamento prático, de um dia de duração, mostre o quão despreparada a empresa realmente está, para enfrentar com êxito esse difícil tipo de situação.

Num workshop como esse que conduzi para uma grande companhia, essa preocupante realidade ficou patente mais uma vez, levando seu presidente a afirmar, ao final, que infelizmente o principal e mais valioso resultado do trabalho fora a demonstração prática e realística de que, apesar de todas as políticas, normas e procedimentos internacionais de que a empresa dispõe para a administração de situações críticas, seus executivos na verdade se encontravam totalmente despreparados para gerir uma crise verdadeira.

 Uma crise institucional se define como uma situação aguda, frequentemente inesperada ou imprevista, que possa danificar seriamente a reputação da empresa. Que prejudique um produto, uma divisão, a situação financeira da companhia, a saúde da comunidade, de empregados ou consumidores. Ou que possa manchar a imagem da empresa, retirando-lhe  a confiança da opinião publica.

Exemplos de crises institucionais que ficaram famosas ao longo dos anos: o caso de Tylenol envenenado, nos Estados Unidos; as  Balas Van Melle, no Brasil, acusadas de conter drogas; a contaminação da  Coca Cola, na  Europa; o envenenamento de um produto Nestlé, no Brasil, por um chantagista (não se trata do caso mencionado na abertura deste artigo, o qual jamais se tornou público); o derrame de petróleo do navio Exxon Valdez, no Alaska; a poluição da Guanabara pela Petrobras e, em mar alto, pela Chevron; os gases letais exalados pela Union Carbide e que vitimaram a população de Bhopal, na Índia; a alegação de contaminação de botulismo contra o palmito Gini; a queda do avião da TAM em Congonhas; e a farinha detectada nos comprimidos de  Microvlar, no Brasil.

Essas situações podem ter uma variedade de origens, entre as quais: ação criminosa; desastre industrial ou natural; falha de equipamento ou humana; questão jurídica ou de legislação; problema de RH, trabalhista ou ocupacional; episódio ambiental ou de saúde; disputa política; violação ou sabotagem de produtos; desastre aéreo; violência no local de trabalho; ameaça ou efetiva ocupação de instalações; sequestro; incidente eletrônico (hackers, vírus criminosos) e outras.

E a metodologia globalmente aceita para uma empresa encarar e ultrapassar uma crise institucional baseia-se em algumas recomendações básicas, como as seguintes:

1.      A empresa deve dispor de uma norma escrita de administração de crises: um documento

      formal, preferivelmente preparado com a participação dos vários setores da empresa, para

      assegurar o amplo envolvimento de todos;

2.      Essa norma deve conter as regras do processo de administração de crises, indicando também a constituição de comitês de crise no nível corporativo e em cada uma das instalações locais (nomes das pessoas, seus telefones profissionais, residenciais e celulares, endereços residenciais e demais indicações para sua rápida localização a qualquer momento);

 3.      Também é importante que todos esses gestores estejam sempre preparados (técnica,

       organizacional e emocionalmente) para administrar crises, o que requer treinamento prático

       periódico – da mesma forma como se faz costumeiramente nas empresas para que todos saibam

       escapar de um incêndio sem tumulto; 

4.      Avaliação dos resultados dos treinamentos e do desempenho dos participantes e, se necessário, atualização da norma – o que, em si, também constitui um reforço para a internalização da norma pelos executivos; 

5.      Envolvimento de todas as áreas nos treinamentos, porque uma crise pode abranger varias delas simultaneamente. 

Essas regras podem ser continuamente aprimoradas e sofisticadas. Há mesmo livros de autores estrangeiros que trazem, anexo, um disco com caminho crítico e fluxograma do processo de administração de crises institucionais.

Porém todos esses conceitos e sistemas, pacificamente aceitos, muitas vezes naufragam porque as ações de administração de crise são necessariamente planejadas e executadas não por computadores ou robôs e sim por pessoas. Com todas as emoções, preocupações, temores, ímpetos e tensões que as caracterizam. São executivos empresariais cujo forte é a produção, as finanças, o marketing, ou o direito – não necessariamente a administração de crises, sob intensa pressão psicológica e física – e que, além de gerir a estratégia e executar as ações emergenciais que essa gestão demanda, precisam, ao mesmo tempo, continuar a tocar seu trabalho rotineiro. Muito poucos estão preparados ou sequer têm perfil para isso.

Ao encarar uma crise “real” de uma semana de duração, em um workshop de um dia – única maneira de viabilizar um treinamento como esse, pois não se consegue mais que um dia na agenda de altos executivos – é possível demonstrar, na prática, o grau de preparo ou despreparo do presidente, diretores e gerentes de uma empresa. Esse é o primeiro passo – e o mais importante, porque constitui experiência prática, não a superficial leitura de um manual ou a passiva audiência a uma palestra – para que os executivos de uma empresa possam avaliar por experiência própria, não só pela razão, mas também pela emoção, sua efetiva capacitação, podendo então começar a construir uma estrutura organizacional psicológica e profissionalmente equipada para adminstrar com êxito as crises institucionais.

 Nos treinamentos práticos desse tipo que já conduzi as principais vulnerabilidades que pude observar são as que vão a seguir enumeradas.

1.        Perplexidade com a imprensa. Mesmo companhias organizacionalmente equipadas para o relacionamento rotineiro com os jornalistas se vêem muitas vezes atarantadas em face do telefonema de um repórter que surpreende a empresa com uma colocação questionadora ou a inesperada revelação de um fato ameaçador;

2.        Cabeça quente. Ceder à emoção e ao envolvimento pessoal é outro aspecto que frequentemente se registra entre os executivos que se defrontam com uma crise institucional. Administrar com o fígado é o pior caminho, prejudica o julgamento na tomada de decisões e dificulta a estruturação organizacional do comitê de crise, emperrando a execução das ações necessárias;

3.        Esquecer a Norma. Também se percebe que pontos importantes das políticas e procedimentos de Crisis Management são frequentemente esquecidos pelos executivos, no calor da refrega. As consequências podem ser as mais diversas, mas todas acabam sendo prejudiciais à empresa. A causa desse problema provavelmente é o fato de que os executivos lêem as normas de forma passiva, não crítica, não refletindo sobre seu conteúdo, portanto não as sentem, não as internalizam, como deveriam, para poder vivenciá-las;

4.      Desorganização. Outro ponto que muitas vezes se observa nesses workshops é que, acuados pela crise que eclodiu e tendo cedido à emoção (vizinha próxima do pânico), os executivos por vezes esquecem até mesmo de, logo no primeiro momento, organizar-se, atribuir funções e, em geral, determinar quem faz o que. A impressão de quem observa de fora é de um bando atabalhoado, não um comitê de crise.

5.      Falhas de cobertura. Não dar a devida atenção aos diversos stakeholders, públicos importantes para a empresa, também é uma falha que ocorre com frequência nesses treinamentos. Isso acontece principalmente porque os executivos acabam tão preocupados com os jornalistas, que esquecem os demais públicos. Por isso eu costumo dizer que, nas empresas, uma situação só passa a ser chamada de “crise” quando sai ou pode vir a sair no jornal. Caso contrário é apenas um “problema”.

6.      Insensibilidade política. Acostumados à vida empresarial, os executivos muitas vezes não têm a necessária sensibilidade política exigida para administrar uma crise institucional. Não estão habituados a cultivar essa arte, que, no fundo, é a principal ferramenta e característica de uma crise institucional.  Os políticos lêem nas entrelinhas, têm jogo de cintura, são atentos aos detalhes, não perdem de vista sua meta e sabem jogar xadrez. Antes de mover uma peça, avaliam rapidamente todas as consequências e as futuras jogadas possíveis – suas e do adversário.

7.      Comunicação falha. Por mais experientes que sejam em seu trabalho no dia-a-dia, muitas vezes os executivos – mesmo os profissionais de comunicação – acabam por sucumbir à pressão e à emoção e passam a violar regras básicas de Media Training, reagindo a um rumor sem investigar se ele tem base de realidade, respondendo a situações hipotéticas ou especulativas colocadas por jornalistas, usando excesso de palavras para responder a perguntas simples, perdendo a paciência com a imprensa etc.

8.      Presumir culpa. Em face da alegação de que a empresa teve algum comportamento irregular, é bastante frequente que os executivos responsáveis pela administração da crise presumam que essa afirmação é correta, sem dar a devida prioridade à investigação da realidade. Ou seja, sua primeira inclinação é presumir que a empresa está errada. Um executivo que não conhece em profundidade e amplitude a empresa em que trabalha desconhece suas vulnerabilidades e aspectos positivos. Por isso, na hora de enfrentar uma alegação ou situação crítica, por vezes é incapaz de reagir com a necessária rapidez para evitar ou extinguir uma crise.

9.      Falta de registro. Uma das regras básicas do funcionamento de um comitê de crise é o relato escrito (um diário) de todas as ações realizadas, para permitir posterior avaliação e aprimoramento do processo. Essa é mais uma falha que se observa com frequência nos treinamentos práticos. Espicaçados pelas dificuldades, os membros do comitê muitas vezes esquecem de indicar um “relator” para essa importante função.

10.    Ficar a reboque da crise. Envolvidos pela emoção, insuficiente informados, atabalhoados pela desorganização, os integrantes do comitê de crise lembram por vezes o ambiente de uma campanha eleitoral de centro acadêmico – e o resultado é que, por isso, não conseguem passar à frente do processo, como deveriam. Em vez disso, vêem-se arrastados pela crise.

Há quem diga que, depois dos 40 anos, ninguém é capaz de mudar sua personalidade e seu comportamento. Em outras palavras, como dizem os americanos, não se conseguem ensinar novos truques a um cachorro velho. Por isso treinamentos desse tipo de nada adiantariam.

No entanto os workshops para treinamento prático em Crisis Management podem efetivamente ajudar a preparar melhor os executivos empresariais a administrar de forma eficaz as crises institucionais.

Isso principalmente porque esses workshops os sensibilizam para a gravidade das crises e para a real necessidade de saberem enfrentá-las com cabeça e atitude de estrategistas de estado-maior, não cedendo à adrenalina.

Depois de sensibilizados, torna-se muito mais fácil e eficaz internalizarem a norma e os comportamentos, adquirindo condição de administrar organizadamente uma crise, unindo e exercendo os valores do management racional às técnicas da comunicação, sob a ótica da arte política.

 

Sustentabilidade não existe sem direitos humanos

Dias atrás ouvi um comentário que me deixou surpreendido pela desinformação (na melhor hipótese) ou má fé (na pior) de quem o fez. “Direitos humanos – disse a pessoa – não tem nada a ver com sustentabilidade. São coisas diferentes.”

É para mim tão óbvio que não há sociedade sustentável sem o respeito aos direitos humanos, que parece difícil que alguém tenha uma visão tão desacertada.

No entanto, como os clichês têm o mau costume de colocar conceitos em caixinhas separadas na cabeça das pessoas, aquela afirmação me fez pensar que o autor da infeliz frase talvez não seja o único a ter essa impressão.

Pode ser que haja até quem acredite que sustentabilidade é "in" porque é moderna e está na moda. E que direitos humanos é coisa de gente contestadora e que gosta de fazer marola.

Apesar da sustentabilidade se caracterizar pelos três pilares (conservação ambiental, sucesso econômico e desenvolvimento social), muitos ainda acham que esse conceito se aplica somente, ou com grande predominância, ao meio ambiente.

Outros, entre os quais possivelmente esteja o autor daquela frase acima, pensam no desenvolvimento social como apoio financeiro a comunidades no entorno de suas unidades operacionais – notadamente em atividades de educação, saúde e melhora da qualidade de vida da população – mas se esquecem de que todas essas áreas são abrangidas por uma dimensão política (no sentido mais elevado e nobre dessa palavra) pelos direitos humanos.

Segundo a Declaração Universal dos Direitos Humanos, proclamada pela ONU há nada menos que 64 anos, todas as pessoas têm direito, entre outras coisas, à vida, liberdade, dignidade, segurança pessoal, presunção de inocência, liberdade de locomoção, propriedade, liberdade de opinião e de expressão, votar e ser votadas em eleições livres, periódicas e legítimas.

Além disso a Declaração condena violências como a servidão, tortura e tratamento cruel, discriminação de qualquer tipo e detenção arbitrária.

É impossível não reconhecer que tais direitos e condenações compõem o cerne do alicerce da democracia. E o corolário dessa constatação é que é impossível separar a sustentabilidade dos direitos humanos. Os dois conceitos precisam habitar a mesma caixinha nos cérebros de todos. Um não existe sem o outro.

Filantropia, desenvolvimento e direitos humanos

Foram chocantes e abridoras de olhos, para quem quer uma vida melhor para a população brasileira, algumas cifras elencadas ontem por Marcos Kisil, presidente do IDIS-Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social, ao encerrar o I Fórum Brasileiro de Filantropos e Investidores Sociais, realizado em conjunto pelo IDIS e pelo Global Philanthropy Forum.

Sétima maior economia global, o Brasil tem o 84º IDH-Índice de Desenvolvimento Humano, entre todas as nações do mundo. Essa constatação basta para mostrar a brutal contradição que vivemos, entre a riqueza do País e a baixa qualidade de vida de seus habitantes.

Claro que isso ocorre porque 75% da riqueza nacional estão em poder de somente 10% da população.

Os reflexos dessa situação na educação são trágicos. Kisil observou que o Brasil tem 13 milhões de analfabetos com mais de 15 anos. E eu já publiquei aqui que 38%, mais de um terço dos estudantes universitários brasileiros, não conseguem interpretar e associar informações, quando leem um texto. E 27% da população total estão na mesma situação. Ou seja, são analfabetos funcionais, que conseguem ler e escrever, mas não compreendem o texto, segundo o Indicador de Analfabetismo Funcional determinado por meio de pesquisa e testes pelo Instituto Paulo Montenegro e pela ong Ação Educativa.

O tema principal do Fórum presidido por Marcos Kisil foi o papel que a filantropia pode/deve ter no desenvolvimento nacional, para melhorar esse quadro deprimente, em complementação às políticas públicas que o governo executa com os recursos dos impostos pagos pela população.

Mas nesse campo da filantropia também não temos uma foto muito bonita a mostrar. No Brasil o total de doações não passa de 0,4% do PIB, enquanto a média da América Latina é o dobro disso: 0,8%. Em volume de doações, somos o 85º entre 125 países, enquanto, por exemplo, o Paraguai é o 42º.

Tudo isso mostra que não só nossa sociedade tem o dever de ser mais generosa para quem necessita de ajuda e apoio, mas que também o governo tem de fazer sua parte, facilitando e promovendo as doações pelas pessoas físicas e jurídicas.

No entanto, para que essas doações possam ir além do paternalismo e efetivamente auxiliem a transformar a sociedade para melhor, elas devem privilegiar, além das indispensáveis iniciativas voltadas para a educação e a saúde, também as que visam a proteger e tornar efetivos os direitos humanos de forma mais ampla.

A propósito, conheça ou relembre quais são esses direitos - que abrangem a educação e a saúde, mas vão muito além, "considerando que o reconhecimento da dignidade inerente a todos os membros da família humana e de seus direitos iguais e inalienáveis é o fundamento da liberdade, da justiça e da paz no mundo". Visite em http://portal.mj.gov.br/sedh/ct/legis_intern/ddh_bib_inter_universal.htm a Declaração Universal dos Direitos Humanos, que comemora na semana que vem seu 64o.  aniversário, adotada e proclamada que foi pela Assembléia Geral das Nações Unidas em 10 de Dezembro de 1948. 

Elevando a barra: da sustentabilidade à integridade

Creio que já chegou a hora das empresas e entidades elevarem o patamar de seu valor maior, evoluindo da sustentabilidade para a integridade.

A palavra sustentabilidade, puída pelo uso excessivo e desgastada pelo engate com o marketing, hoje é obrigatoriamente empregada por tudo e todos, quer pratiquem ou não seus mandamentos de responsabilidade sócio-ambiental e resultado econômico.

Ao passar a se pautar pela integridade, uma empresa estará reforçando seus compromissos com mais que falar e escrever sobre a sustentabilidade, mas a efetivamente praticá-la, além de mais explicitamente abranger questões como a boa governança, combate à corrupção, respeito ao cliente e ao funcionário, não-demagogia publicitária, retidão e boa ética em todos os comportamentos.

Ser íntegro significa, essencialmente, ser inteiro. E, ao se comprometer com a inteireza, a empresa estará também assinando com toda a sociedade um contrato para realmente fazer o que prega, todos os dias, o dia todo, em todas as circunstâncias – não apenas dizer, escrever e mostrar na TV que faz isso.

Para isso, além da decisão político-estratégica de evoluir da sustentabilidade para a integridade, será indispensável estabelecer as ações específicas a serem adotadas pela pessoa jurídica e pelas pessoas físicas que lhe dão corpo, bem como construir uma régua com as métricas para mensurar a implementação dessas ações e seus resultados.

As empresas que primeiramente adotarem essa elevação de patamar, tornando a integridade sua bandeira, seguramente diferenciarão positivamente suas marcas, em meio ao bombardeio caótico do paroxismo de comunicação que vivemos.

 

Crisis Management face à mídia

Todos conhecemos uma grande variedade de situações criticas, envolvendo empresas, produtos e marcas, ocorridas tanto no Brasil quanto em outros países.

Casos como o envenenamento ou contaminação de produtos prejudicaram Tylenol, as balas Van Melle, a Coca Cola, o palmito em conserva Gini. A Nestlé foi vitima de tentativa de chantagem. A Exxon, a Petrobras e a Chevron, em diferentes graus, poluíram o mar com óleo. Comprimidos Microvlar com farinha de trigo em lugar do elemento ativo criaram enormes problemas para a imagem do produto e de seus fabricantes. Um avião da TAM caiu em Congonhas, fazendo varias vitimas. E uma enorme quantidade de pessoas morreu em Bhopal, na Índia, em virtude de exalações de uma fabrica da Union Carbide. De Cubatão nem se fala: a crise abrangeu a população, todas as empresas de lá, a cidade e a região inteira durante anos.

Todos esses casos tiveram reflexos terríveis e criaram imensas dificuldades para as empresas. Mas a vida das companhias, das entidades e das pessoas é, na verdade, uma seqüência ininterrupta de problemas a serem resolvidos. Todos os dias precisamos resolver alguns. Isso é rotina da vida.

Então quando é que um problema passa a ser uma crise, no sentido em que essa palavra é usada na expressão Crisis Management? Qual a diferença, nesse contexto, entre problema e crise?

Para mim, um problema se transforma em crise potencial ou real quando corre o risco de ter repercussão na mídia, ou quando é efetivamente divulgado pelos veículos. Caso contrário, é um mero problema interno da empresa, que pode ser bem resolvido, mal resolvido, empurrado com a barriga etc.

Mas quando esse problema vira notícia, a solução não pode ser ruim, nem protelada. Vira crise. Nesse caso, há três situações possíveis. Ou nós já sabemos do problema antes da mídia, ou a mídia o detecta e pede um pronunciamento da empresa, ou ainda ela já publicou o fato negativo e a empresa precisa reagir.

Em qualquer dessas situações, é essencial que a empresa decida rapidamente qual a estratégia a adotar. E, para isso, é fundamental que ela disponha de uma norma escrita, preexistente, para administração de crises, a fim de que todos saibam como agir, quem consultar, o que fazer, sem perda de tempo nem de energia.

Cada uma dessas situações exige, é claro, um tipo de postura da empresa, em sua relação com a mídia (e também com os demais segmentos relevantes da opinião pública e stakeholders), visando solucionar a crise, limitar e circunscrever a divulgação negativa etc.

Requer também postura e desempenho adequados dos executivos a quem cabe gerenciar a crise de forma a minimizar prejuízos para a empresa. Administrar uma crise empresarial pode ser comparado, com as devidas ressalvas, a negociar com seqüestradores.

Por exemplo, o administrador de crise deve ter claro que seu objetivo é reduzir os danos causados por ela, não retaliar quem a causou ou quem a noticiou. Da mesma forma, quem negocia com seqüestradores tem por meta libertar os reféns, não vingá-los.

Sangue frio, psicologia para dialogar, sensibilidade política, boa interface com a equipe, experiência de trabalhar sob pressão e sem dispor de tempo, senso de oportunidade, saber usar as diversas ferramentas de comunicação – todas essas são algumas das características de um administrador de crises empresariais.

Não há duas crises idênticas. Os livros publicados sobre o assunto no exterior e aqui mostram inúmeros cases e todos têm características individuais. Por isso não existe uma “receita” que se aplique a todas as crises. Mas há algumas regras gerais básicas: agir rapidamente, demonstrar transparência, assumir a iniciativa do processo são algumas delas.

E, dependendo da postura e do comportamento da empresa e dos responsáveis pela administração da crise, por vezes é até possível transformar um limão em limonada - e até em caipirinha - revertendo o processo de forma a transformar um potencial desastre em diferencial positivo para empresa.

 

Brasileiro é tão bonzinho...

A população brasileira é muito mais crédula do que os americanos e os europeus em relação às diversas profissões. Foi o que mostrou uma pesquisa feita meses atrás pelo instituto GfK e da qual me lembrei agora, nesses tempos de julgamento de políticos, banqueiros e subalternos, porque é de se esperar que episódios como esse colaborem para reduzir nossa ingenuidade e aperfeiçoar nossa tão-jovem democracia.

Talvez esteja nessa credulidade uma explicação concreta para o conformismo e a índole cordata atribuídos ao nosso povo, do qual frequentemente se critica a insuficiente cobrança de melhores serviços públicos, de maior transparência e eficácia dos gastos governamentais, do fornecimento de produtos e serviços de melhor qualidade pelas empresas e de comportamento ético e transparente por parte de políticos, companhias e organizações de todo tipo.

Contrastando com o ceticismo daqueles outros povos, a pesquisa mostrou que os brasileiros confiam mais que eles em quase todos os profissionais, com exceção dos policiais, única categoria em que nós acreditamos menos. Até nos políticos, unanimemente os últimos colocados na tabela, nós cremos mais que eles (19% contra 17%).

Nessa pesquisa que entrevistou mil pessoas no Brasil e 17.295 em países da Europa e nos Estados Unidos, os bombeiros, os mais críveis de todos (97% a 94%), são seguidos pelos carteiros, professores do ensino fundamental e médio, médicos e pelos militares. Em todas essas categorias nós acreditamos mais que os europeus e americanos, mas estamos próximos, sempre acima de 80%.

As maiores discrepâncias aparecem quando se fala nos publicitários e nos profissionais de marketing. Enquanto, nos primeiros, nós acreditamos 43% mais que os outros povos, os marqueteiros gozam, no Brasil, de 38% a mais de credibilidade que na Europa e EUA.

Os jornalistas vêm a seguir na tabela da credulidade nacional. Nossa confiança neles é 35 pontos percentuais superior à que eles possuem entre os outros povos pesquisados (79% a 44%).

Em seguida, nessa relação de discrepâncias, aparecem os diretores de grandes empresas. Essa menor confiança de europeus e americanos nos executivos se deve, sem dúvida, à crise financeira que atingiu o mundo em 2008, flagrantemente causada pelos desmandos e abusos que partiram de Wall Street e contaminaram todas as economias do mundo – mas com efeitos menores por aqui, graças a melhor controle do sistema financeiro e à pujança do mercado interno brasileiro.

Depois dos executivos, na lista de nossa maior credulidade, surgem os pesquisadores de mercado: no Brasil 81% acreditamos neles, enquanto Europa e Estados Unidos lhes atribuem apenas 54% de confiabilidade. E as ONGs ambientais vêm depois, com 82% dos brasileiros confiando nelas, enquanto só 65% de europeus e americanos lhes dão crédito.

Os policiais é que andam mal no Brasil, em comparação com o mundo desenvolvido. Única categoria em que nós acreditamos menos, 76% dos europeus e americanos confiam na polícia, enquanto sua credibilidade junto aos brasileiros só alcança 59%.

Uma conclusão que se pode tirar de tudo isso, claro, é que somos todos uns trouxas facilmente embrulháveis. Mas me parece que o lado positivo dessa nossa tendência a confiar no outro e da nossa ausência de irredentismo é que possuímos um poderoso potencial para unir a sociedade civil em movimentos construtivos para melhorar a qualidade da vida da população.

Temos moral, por sermos crédulos e por termos fé nos concidadãos, para nos unirmos eficazmente em iniciativas em prol da ética, da conservação ambiental, da solidariedade, da responsabilidade empresarial, governamental e política, da sustentabilidade.

Polianismo? Utopismo? Idealismo? Pode ser, mas isso é totalmente mau?